Il Check up aziendale
Lucia Volanti - Stefano Brusamolin - Consulenti aziendali GÉODE
Un punto di partenza per “fare del cambiamento” in azienda è il check-up o la diagnosi aziendale. Potremmo per semplicità assimilare il controllo medico dello stato di salute fisica di una persona con quello di un’azienda o impresa.
A seconda di ciò si vuole analizzare e verificare, ad esempio pressione sanguinea, articolazioni, vista, apparato respiratorio, il medico attraverso una serie di domande, l’osservazione del corpo e la valutazione delle analisi riesce a dare una diagnosi sullo stato di salute e quindi può prescrivere la terapia specifica.
Nel caso in cui la situazione sia più grave o si presenti un’anomalia non meglio identificata ci si rivolge a uno specialista di settore, ad esempio un cardiologo o si fanno una serie di esami specifici. La stessa cosa succede nelle aziende (che noi consideriamo entità viventi e formate sempre da persone) che come le persone possono essere in salute, ma possono ammalarsi e spesso non intuire esattamente quale potrebbe essere la “malattia”.
Il check-up aziendale svolge appunto la funzione di analisi dello stato di salute dell’azienda. Ne consegue che il check-up può interessare una o più aree aziendali: la direzione, le vendite, la progettazione, l’approvvigionamento, la produzione, l’amministrazione, il marketing, la comunicazione, le risorse umane, il sistema informativo, gli adempimenti normativi.
Il check-up dovrebbe essere un’attività specifica e personalizzata per ogni singola realtà aziendale e condotta da consulenti preparati professionalmente e con esperienze provate. Il check-up aziendale non è dunque una auto-valutazione, ma una diagnosi effettuata da occhi esterni e obiettivi, che sa cogliere tramite interviste, osservazioni, raccolta dati e informazioni l’origine e le cause della problematica
Possiamo quindi definire i passi fondamentali per la realizzazione di un check-up aziendale:
- Definizione dello scopo e del campo dell’analisi (ad esempio “riduzione dei reclami, aumento della produttività).
- Definizione dei tempi e modalità di effettuazione.
- Preparazione degli strumenti specifici da utilizzare per eseguire il check-up (liste di riscontro, schede per interviste, rapporto).
- Effettuazione di interviste al personale, raccolta dati e informazioni, osservazioni sul campo.
- Elaborazione dei dati raccolti e loro analisi.
- Stesura e discussione dei dati finali (attraverso rapporto finale, relazione).
Facciamo un esempio pratico tratto dalle case histories di GÉODE:
Un'azienda che realizza dei prodotti riceve da alcuni mesi lamentele da parte dei clienti per i ritardi nelle consegne dei materiali. La Direzione vuole capire qual è il problema (che malattia ha colpito l’azienda?) e cosa si può fare per ritornare allo stato iniziale cioè in salute. Abbiamo quindi un “problema-malattia”, alcuni indizi di partenza e la volontà di tornare o di raggiungere uno stato migliore.
Si è partiti quindi con il definire con la Direzione o Proprietà lo scopo e il campo dell’analisi. In questo caso sarà utile verificare l’organizzazione interna, il flusso e i relativi collegamenti dei processi aziendali per strutturare orizzontalmente o verticalmente il check-up. Questo per valutare se analizzare ad esempio le aree commerciale, amministrazione, produzione, magazzino o solamente l’area di magazzino a seconda di come si struttura il ciclo di vendita (l’ordine del cliente passa attraverso più funzioni o arriva direttamente in magazzino).
Al termine di questa fase sono state comunicate alla Direzione le aree da sottoporre al check-up, il personale da intervistare e la tempistica dell’intervento. È stata quindi predisposta la lista di riscontro (o check-list) con gli argomenti da verificare, i documenti e supporti di lavoro da visionare le persone da intervistare.
La raccolta dati e delle informazioni, le interviste al personale sono state svolte durante le normali attività lavorative in modo da poterle osservare nella loro quotidianità e non “rallentare” l’azienda. I dati raccolti sono quindi analizzati successivamente ed elaborati in un documento relazione o rapporto finale che viene presentato, commentato e discusso con la Direzione. Questo documento riporta la “diagnosi”: cioè dove nasce o si sviluppa la problematica e quali sono le possibili soluzioni (terapie).
Nel nostro caso sarebbe potuto emergere che le lamentele sono riferite a una linea di prodotto specifico che richiede magari una gestione e/o lavorazioni particolari che allungano i tempi o magari alla scarsa comunicazione tra uffici e reparti nella gestione degli ordini della clientela. Le lamentele dei clienti potrebbero essere quindi un sintomo, ma non il vero problema e potrebbero rivelarsi come segnale di inefficienze nella catena organizzativa. Il ritardo nelle consegne non è il problema, ma una conseguenza di altri fattori.
Il check-up diventa quindi momento di verifica e confronto obiettivo e imparziale su fenomeni che interessano e vivono le organizzazioni aziendali. A questo punto abbiamo individuato la problematica (malattia) e dobbiamo definire la possibile soluzione (terapia).
Nel nostro caso, la “terapia” potrebbe essere stata ad esempio:
- una riorganizzazione del flusso degli ordini attraverso nuove modalità decisionali e operative;
- una riorganizzazione delle mansioni del personale delle aree che intervengono nei flussi di lavoro;
- la necessità di aumentare la capacità produttiva.
Mettere in pratica la soluzione o terapia è quindi una fase successiva più o meno impegnativa a seconda dell’origine della problematica, dal tempo in cui ha avuto origine, il livello di performance che si vuole ottenere. Indispensabile è comunque la volontà dell’azienda di affrontare la terapia.
A titolo esemplificativo elenchiamo le principali aree di check-up aziendali:
- Diagnosi della gestione aziendale generale (cultura aziendale, clima aziendale, vision e strategie, processi aziendali, risorse umane)
- Diagnosi della gestione aziendale specifica (logistica, gestione economica e finanziaria, rete commerciale e vendite, soddisfazione dei clienti)
- Diagnosi delle capacità di sviluppo e progettazione (competitività, nuovi business e mercati, studio nuovi prodotti, nuove tecnologie)
- Diagnosi dell’applicazione e adeguamento di normative generali, specifiche e di settore (9001, 14001, SA8000, D.Lgs 626/1994, D.Lgs. 196/2003)
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